1. ¿Cómo surge la necesidad de actualizar el espacio de trabajo para Metro de Madrid?

La idea del proyecto surge a partir de una necesidad práctica de que nuestras múltiples oficinas se habían quedado pequeñas, y obsoletas. Además, surgió una oportunidad inmobiliaria para construir una nueva sede. Para tener en cuenta la dimensión, de los 7.000 empleados que tiene Metro de Madrid, 2.000 son empleados de oficinas y éstos estaban repartidos en hasta 7 ubicaciones diferentes, lejos incluso unas de otras. Todo ello conllevaba formas de trabajo poco operativas, mucho trabajo en silos, falta de digitalización, exceso de burocratización y culturas distintas según las distintas sedes. El proyecto surgió así con la oportunidad de construir una nueva sede con el objetivo de unificar, centralizar a la plantilla y reducir costes.

2. ¿Cómo ha afectado el contexto de la pandemia a vuestra forma de trabajar, y qué cambios ha supuesto, si lo ha hecho, en la concepción de vuestro nuevo espacio de trabajo? ¿Qué cosas han cambiado antes-después del COVID en lo que a las oficinas se refiere?

El proyecto ha evolucionado y cambiado de forma radical, convirtiéndose para nosotros en una oportunidad de oro para redefinir no sólo los espacios y el entorno físico, sino para cambiar el modelo y las formas de trabajar de la organización. Para cambiar la cultura. Ya que si bien es cierto que el entorno físico no es lo único que define la cultura de la empresa, sí la ayuda y forma parte de su día a día. En nuestro caso esto era todavía más marcado que en otras empresas por nuestra antigüedad y nuestra tipología de empresa pública.

Por ejemplo, en muchas empresas, tener un despacho forma parte del status y categoría profesional de un empleado, y en la nuestra esto está mucho más anclado en nuestra cultura. Por eso, en nuestro caso prescindir de cientos de despachos y pasar a espacios abiertos, sin asignar y colaborativos es más que un cambio estético o físico. Es mucho más profundo. Por ello que para nosotros no es solo es un proyecto de oficinas, que también, sino un proyecto de cambio de cultura, para lograr ser una empresa más horizontal y cercana, con más colaboración y comunicación. Una empresa que apuesta por la innovación, la tecnología y la sostenibilidad.

Estamos aprovechando el cambio físico y estético para hacer un cambio profundo de cultura de trabajo. ¡Es un reto gigante!

3. ¿Qué significa la flexibilidad para una Compañía como Metro de Madrid?

De nuevo, para nosotros la palabra flexibilidad forma parte de esta transformación cultural sin precedentes. La resistencia al cambio en nuestra organización, por nuestra idiosincrasia, es significativa.

Nuestra plantilla está formada por empleados con una media de antigüedad de 30-35 años, una edad media de 48, y con un sistema de fichaje de entrada y salida, así como de pausas también.

Sin duda para nosotros el COVID-19 nos ha servido como punto de partida para este cambio que debemos acometer, sin COVID no lo hubiéramos conseguido tan rápido, no hubiéramos logrado crear las narrativas actuales sobre la flexibilidad y el cambio cultural.

4. ¿Cómo vislumbráis el futuro del trabajo presencial/remoto cuando tengamos un contexto de estabilidad sanitaria?

Creo que el cambio que hemos iniciado deberá consolidarse y que Metro tendrá que ir a un modelo híbrido sí o sí que combine presencialidad necesaria con teletrabajo, según los distintos departamentos y responsabilidades. El edificio nuevo nos ayudará a este cambio gigante que debemos gestionar e impulsar.

5. ¿Hay algo que hayas aprendido en tu proyecto de transformación de los espacios y en toda esta etapa que vivimos, que te haya sorprendido y que quieras transmitir a los que nos van a leer?

La gestión de la parte emocional ha sido muy importante durante la pandemia. También hemos aprendido lo importante que es implicar a las personas que van a verse afectadas por el cambio, crear grupos de embajadores para hacer una difusión motivada y responsable del mismo es fundamental.

Ver: Business case de Metro de Madrid.

Volver a Business Cases